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谢鹏：合适的才是最好的
作者：重庆坤源衡泰律师事务所管委会主任 日期：2015-06-03 阅读：3,681次
律师事务所管理模式的选择是律师管理的核心问题，而律师事务所管理模式的核心是选择用何种方式和制度来解决事务所内部决策、执行和监督权力的划分，从而有效地配置事务所业务、人力、物质、技术等方面的资源，更大限度地促进律师事务所的发展。近年来，全国律师行业发展迅猛，关于律师事务所管理、规模的新现象层出不穷：组建各种“联盟”；出现了专事某一业务领域的专业化律师事务所；大所与大所合并、中所与中所合并、个人所呈几何增加；品牌大所到各地开设分所，地方大所则“农村包围城市”；在管理模式上，有与国际接轨的公司化律师事务所实行工资制模式，有沿用传统的提成制模式，也有实行“工资制”与“提成制”并行的“一国两制”模式，如此种种，不一而足。在律师行业的发展浪潮中，中等律所诚惶诚恐，小型律所颤颤惊惊，无所适从。
笔者所在律所也经历了两次合并，现结合自身经历和感受就上列现象浅谈如下。
一、关于“联盟”
我认为首先必须打造好自己的团队和管理体系。俗话说：“工欲善其事，必先利其器”，如果自己的团队管理和品牌跟不上，即使加入了某个“联盟”也于事无补；其次，要弄清“联盟”本身的实质和意义，不能唯“联盟”是从，为“联盟”而“联盟”；最后，应该思考你能为“联盟”带来什么，“联盟”又能给你带来什么，这些问题思考透了，何去何从，就一目了然了。
二、关于“分所”
中国（大陆）律师没有执业的地域限制，北、上、广及沿海律师比较早接触国外业务及国内顶尖业务，他们在业务知识、服务理念和技巧等各个方面确实有诸多值得学习和借鉴之处，再加上近些年国家西部大开发,建设长江、珠江、成渝、京津唐以及“一带一路”的总体规划，其客户群体和投资项目也在不停地在全国以及境外异动，以至于很多律所根据客户的需求或战略布局而筹建分所，对此我们大可不必恐慌，反倒可以把它当做学习和提高自己的机会；同理，地方律所向区、县进军也应基于这一原理；当自身业务和发展有需求，当自身管理水平跟上去的时候，设立分所也就水到渠成了。当然，为凑人数、并创收、占地盘、做概念、争排名等而收编地方律所贴牌者又另当别论。不然，为建分所而建分所，在业务和管理等各个方面均不成熟的情况下盲目上马，分所反而会成为一个“毒瘤”，慢慢侵蚀大脑和全身，削弱或导致总所解体。
三、关于“合并”
律师事务所为什么要合并？刘桂明先生总结得好，事务所的合并，无非是出于以下几个动因：一是做大，二是做强，三是做好。律师事务所如果想要有可持续发展，想要吸引更优质的人才，想要更具备抗风险能力，更具备市场竞争力，走规模化发展确实是一个方向，不同律师事务所和团队可以通过优势互补的整合构建一个新的平台，逐步“做大”、“做好”、“做强”。“做大”容易，“做好”和“做强”很难，不是说人数多、创收多、排名靠前就“大”就“强”，也不是说获得了多少块“奖牌”你就“优”；要把业务做好，专业做好，形象做好，管理做好，增强内部凝聚力，提升外部竞争实力还要具有发展潜力，让业界评判，让客户评判，让市场来检验。所以，有的律所排名靠前大家由衷的认同，有的律所排名靠前仅仅代表了某个数字而已。
依笔者来看，律师事务所欲通过合并做大做强，以下几个要素不可或缺：
首先，要有一群业务能力基本相当，专业互补，经济实力差距不大，性格脾气基本相投，有共同做大做强意愿的合伙人队伍。众所周知，搞企业是“资合”，而律所是“人合”；如果合伙人之间在上述各个方面差距太大，大家的近期、中期和远期目标就不会一致，律师事务所就很难在分配、建设、发展、品牌建设等诸多管理和决策上达成一致，即使暂时合并成功，也不会走远，更谈不上“做好”和“做强”； 合伙人只有在能力、理念方面差距不大，业务方面优势互补，才能彼此平等合作，形成高效、稳定的管理层架构，促进律师事务所的稳定、持续运行。
其次，要有明确的规划和目标。合并后究竟想打造一个什么样的律师事务所？主要优势在哪儿？近期和中期规划是什么？远期目标是什么？用什么来保障这些规划和目标的实现？如果连这些基本的思路和目标都没有，走到哪儿算哪儿，这样的律师事务所注定走不太远。
再次，要有一套适合自己的、公平的、行之有效的管理制度，这套制度不仅要从律所的综合、财务、业务、风险、品牌、质量、宣传、党团、工会、新闻、发展、教育培训等诸多方面来设计，更要让每个人在心中对取得的成果有一个预期估计，要让品牌建设取得的成果和利益均沾，不然，律师事务所建成的好坏、成果的大小就不是每个人都关心的事了，自然，也不会每个人都愿意为律师事务所的建设出力。
第四，还要有一个乐于奉献的、配合默契的、具有执行力的管理团队。再好的决策均需要人来实施，实施决策管理的人必须具有公信力和管理能力，同时还应有奉献精神，大所管理事务多，靠一个人或两个人是管理不好的，必须有一个管理团队各司其职，一艘大船方能扬帆远行；当然，如果能有熟悉律师行业和业务的职业管理人专职管理，将管理合伙人从繁琐的管理事务中解脱出来，去干该干的专业事务就更加完美了。
最后，“人和”是关键。常言道：“和气生财”，“家和万事兴”。这里的人和应包含如下几个层次：管理合伙人与一般合伙人之间、合伙人之间、团队之间、合伙人与非合伙人之间，律师与后勤管理人员之间。律师事务所的管理就是要注重“人和”，坚持“以人为本”，调动每一个人的积极作用。我体会，一个律师事务所的管理是否成功，在于能否调动每一个或是绝大部分人的积极性。这就要了解大家的需求，并且尽可能去满足。律师事务所所有的战略步骤、业务拓展、细节雕琢，都是靠“人和”凝聚起来的，缺乏“人和”，一切都是空谈。
窃以为，具备了以上要素，则具备了“做大、做好、做强”的基础，反之则结果不好预料。
四、关于“大所”、“小所”
“大所”应有一定的人数规模，科目数量齐全；有一流的办公环境和办公软件；有适合自己发展的包括章程协议、综合管理、财务管理、行政管理、人事管理、案件质量、收结案、档案管理、合伙人晋升、业务培训、风险控制、新闻、所刊、新产品研发、品牌推广与宣传、团队协作、利益冲突、党团工会、人才培养、对外交流合作等一系列的规章制度；有发展的中长期目标；有包括合伙人会议、管委会、主任办公会、监事会、执行合伙人等议事机构；有财务、行政、信息、后勤等服务和执行部门；有各个领域的专业化分工；有售后服务跟踪；有自己的特点并达到一定的营业收入。当然，大所的营运成本高，合伙人和律师的短期利益将会受到损失；专业化律所其优势是可以心无旁骛地专事某一业务领域的研究和实践，业务上可追求精益求精，走精品小所之路，营运或本所相对前者要小，管理单纯；一般性小所管理简单、运营成本低，虽不具争夺高端客户的实力和人才，但仍可满足另一部分客户群体。这就像大型百货商厦与专卖店、星级酒店与旅馆，巨型邮轮与小船一样，很难简单的论其优劣。
所以，结合前面所述，做大做小，应综合其合伙人团队、业务范围、客户群体、自身经济能力、合伙人的目标与追求等一系列因素而定，不能一概而论。
五、关于“工薪制”与“提成制”
笔者认为，工薪制的公司化管理符合国际流行大趋势，其优点很明显：事务所掌握了所有客户资源并拥有足够的建设发展资金，但要大规模的实施恐非短时间能实现的；提成制相对于案源不饱和的律所以及处于发展建设中的大多数律所来说，更能体现出“按劳分配”的分配原则。兼顾青年律师成长的培养，事务所的发展建设亦可采用两者兼顾或“一国两制”的分配机制。总之，适用哪种分配体制应照顾大多数人的意愿因所制宜；一件衣服穿在别人身上很耐看，换个人穿上就不一定适合，因为身材不一样。
其实，一个律师事务所的发展，和一个人的生命发展有相通相似之处，有“创业、整合、发展、平稳”等不同时期。在律师事务所发展的不同阶段，同一个律师事务所会遇到不同问题；在律师事务所发展的同一阶段，不同的律师事务所会遇到相同问题。律师事务所要发展、要管理，就一定要与时俱进、坚持创新。我们要不断认识律师事务所的基本管理规律，不断研究自己律师事务所的特殊管理情况，调整创新我们的管理制度，更新我们的管理文化和管理理念。也许，一家律师事务所刚成立的时候，管理制度只是几份文档，但是发展一段时间后，管理制度能形成一本书。管理制度和模式的健全，是和这个律师事务所同步发展和同步成熟的。不过，不管是大所还是小所，合并或被合并，开分所还是不开分所，联盟还是非联盟，工薪制还是提成制，都要根据律师事务所自身的实际情况决定，不能茫目跟风，要看菜吃饭、量体裁衣。还是那句话：所有的管理制度和模式，没有最好的，只有最适合自己的！
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责任编辑：admin
南京市律师协会微信公众账号
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